La mobilisation est essentielle pour le rendement, la rétention et l'avantage concurrentiel de l'organisation. Elle représente un aspect mesurable et influençable de la réussite de l'entreprise, mais de nombreuses organisations ne disposent pas de stratégies et de responsabilisation à l'échelle de l'entreprise pour optimiser les efforts en matière de mobilisation.
Notre dernier rapport, Améliorer la mobilisation tout au long du cycle de vie des talents, explore les avantages, les défis et les meilleures pratiques pour améliorer la mobilisation depuis la pré-embauche jusqu'à la retraite.
La mobilisation n'est pas seulement une mesure commerciale. Elle alimente les efforts discrétionnaires, influant directement sur la rétention, le rendement et la satisfaction de la clientèle. Malgré des investissements importants dans les enquêtes de mobilisation et les programmes de reconnaissance, les organisations ont du mal à obtenir des améliorations mesurables en raison de responsabilités cloisonnées et de cadres de responsabilisation insuffisants.
Nous avons récemment mené une enquête comparative sur la stratégie de mobilisation dans laquelle 78 dirigeants des RH et de la gestion des talents étaient invités à évaluer les pratiques de mobilisation tout au long du cycle de vie des talents. Voici ce que montrent les résultats :
- Un investissement généralisé mais un rendement de l'investissement limité : Plus de 75 % des employeurs mènent des enquêtes de mobilisation et investissent dans des programmes de reconnaissance, mais le suivi fait souvent défaut à ces outils, ce qui ne leur permet pas de susciter des changements significatifs.
- Des lacunes stratégiques : Plus de la moitié des personnes interrogées doivent élaborer une stratégie de mobilisation écrite et 86 % déclarent qu'aucun dirigeant particulier n'est responsable de la mobilisation organisationnelle.
- L’impact des gestionnaires : Les gestionnaires exercent une influence considérable sur la mobilisation, mais la plupart ont besoin de davantage de formation pour développer ces compétences.
L'enquête a également mis en évidence plusieurs obstacles à l'amélioration de la mobilisation :
1. Une responsabilité fragmentée : Les efforts en matière de mobilisation sont souvent divisés entre les services, ce qui entraîne des expériences candidat et employé inégales.
2. Un suivi inadéquat : Le fait de recueillir des rétroactions sans y apporter de réponses concrètes exacerbe la démobilisation.
3. Un manque de responsabilité des gestionnaires : Bien que les gestionnaires soient au cœur de la mobilisation, les RH ont besoin de plus d'autorité pour faire respecter le principe de responsabilité.
La mobilisation commence par les interactions avec les candidats et se poursuit avec les employés. La mobilisation préalable à l'embauche, constituée du respect et de l'appréciation lors des entrevues, a un impact important sur les résultats de l'embauche. Une fois les employés accueillis au sein de l'entreprise, ce sont leurs perceptions à l'égard de leurs gestionnaires qui déterminent le rendement, la satisfaction et la rétention. Cependant, il est souvent nécessaire que les stratégies de mobilisation abordent ces points de contact essentiels de façon globale.
Les gestionnaires sont essentiels pour transformer les initiatives de mobilisation organisationnelle en expériences personnelles pour les employés. Une mobilisation efficace nécessite.
- La compréhension des besoins individuels : Les gestionnaires doivent reconnaître ce qui motive chaque membre de l'équipe.
- De la formation et de la responsabilisation : Les modèles de formation traditionnels, souvent brefs et déconnectés des résultats, doivent doter les gestionnaires de compétences exploitables. Les programmes doivent intégrer des informations de diagnostic, des plans d'action personnalisés et un suivi pour garantir des changements de comportement.
D'après les résultats de l'enquête et les recommandations d'experts, les organisations peuvent améliorer la mobilisation en :
1. Développant une stratégie à l'échelle de l'entreprise : Pour cela, il faut établir un cadre complet pour mesurer, gérer et améliorer la mobilisation à toutes les étapes du cycle de vie des talents.
2. S’harmonisant avec les objectifs de la haute direction : Pour obtenir du soutien, il est essentiel de s'assurer du parrainage de la haute direction et de traduire les mesures de mobilisation en indicateurs clés de rendement (ICR) reconnus par la direction.
3. Donnant aux gestionnaires les moyens d'agir : Il est important de doter les gestionnaires des outils et mécanismes de responsabilisation nécessaires pour donner suite aux rétroactions, améliorer les comportements de mobilisation et favoriser la confiance.
4. Donnant la priorité à la mobilisation des candidats : Le fait de montrer du respect, de l'appréciation et de faire preuve d'une communication efficace lors de l'embauche améliore la réputation et le succès de l'organisation.
Bien que la plupart des organisations reconnaissent la valeur commerciale de la mobilisation, des lacunes importantes subsistent en matière de stratégie, d'exécution et de responsabilité. En adoptant une approche holistique qui intègre les initiatives de mobilisation tout au long du cycle de vie des talents et donne la priorité au développement des gestionnaires, les entreprises peuvent maximiser le rendement de l'investissement des programmes de mobilisation et générer un avantage concurrentiel durable.
Pour en savoir plus sur ce sujet, téléchargez le rapport complet Améliorer la mobilisation tout au long du cycle de vie des talents ci-dessous!
