L'essentiel est de choisir une approche qui fournisse des renseignements pertinents et utiles sur le plan professionnel pour cerner les besoins de perfectionnement et mesurer les progrès réalisés.
Dans l’édition de mai 2026 de la chronique « Conseils sur les talents », j’ai présenté le concept de développement axé sur les données, qui commence par la collecte de données. Dans cette chronique, j’aborde les méthodes d’évaluation permettant de recueillir les données nécessaires pour soutenir le développement axé sur les données.
Gestion du rendement ou rétroaction
Si votre entreprise dispose d’un système de gestion du rendement fondé sur des critères de rendement ou des compétences spécifiques, cela pourrait constituer une source d’information facilement accessible pour soutenir un développement fondé sur les données. Si la rétroaction provient de plusieurs sources (p. ex., le gestionnaire, les collègues, les subordonnés), elle s’avère particulièrement utile pour favoriser le perfectionnement. Pour la plupart des organisations, il s’agit là d’un point de départ naturel. Si votre système de gestion du rendement change fréquemment ou ne fournit pas de données précises sur le rendement, ces renseignements seront moins utiles pour favoriser un perfectionnement fondé sur des données.
Évaluations du leadership
Le marché regorge d’évaluations basées sur l’auto-évaluation qui peuvent fournir des données sur les forces, les freins ou les tendances en matière de leadership. Ces outils peuvent être relativement abordables et faciles à mettre en œuvre. Il est essentiel de choisir un outil dont la qualité et le lien avec les comportements de leadership en milieu de travail sont étayés par des données probantes. Les outils d’évaluation qui se contentent d’attribuer une étiquette descriptive au type de leader qu’est une personne, sans établir de lien avec des comportements de leadership précis susceptibles d’être modifiés, sont moins utiles pour favoriser un perfectionnement fondé sur des données.
Entretiens sur le leadership
Les entretiens axés sur la manière dont la personne peut ou saurait gérer des situations critiques en matière de leadership peuvent fournir des informations utiles pour soutenir son développement. Par exemple, les entretiens axés sur les compétences demandent à la personne de donner des exemples illustrant comment elle a géré des situations courantes liées au leadership (p. ex. : « Pouvez-vous décrire une situation où votre style de leadership s’est avéré inefficace? Comment avez-vous adapté votre style? »), tandis que les entrevues situationnelles visent à déterminer comment la personne gérerait divers scénarios de leadership susceptibles de se présenter (p. ex. : « Si vous appreniez que votre employé le plus performant envisageait de démissionner, quelles mesures prendriez-vous pour le retenir? »).
Les entrevues avec les dirigeants permettent de mieux comprendre les processus décisionnels, les modes de réflexion et la réflexion stratégique, qui sont essentiels au développement. Toutefois, si elles sont trop générales ou trop spécifiques, les renseignements qu’elles fournissent s’avèrent moins utiles pour soutenir un développement fondé sur des données.
Évaluations comportementales
Les évaluations comportementales (c’est-à-dire les simulations) comprennent des études de cas, des exercices de briefing et des jeux de rôle mettant en scène des interactions cruciales entre dirigeants (par exemple, une réunion de rétroaction avec un subordonné). L’un des atouts des simulations réside dans le fait qu’elles permettent de mieux comprendre ce qu’une personne est capable de faire ou fera dans des situations courantes liées au travail, ce qui est extrêmement précieux pour son perfectionnement. De plus, ces approches combinent évaluation et perfectionnement, puisque la personne peut tirer des leçons de cette expérience. Le défi réside dans le fait que les simulations de perfectionnement peuvent être chronophages et coûteuses.
Centres d’évaluation
L’évaluation la plus complète consiste en une expérience de type « une journée dans la vie », au cours de laquelle la personne endosse un rôle de direction pendant une journée et doit gérer à la fois des tâches quotidiennes et des activités stratégiques liées à ce rôle. Les centres d’évaluation introduisent des contraintes, telles que la pression du temps ou des événements imprévus, afin de susciter des réactions authentiques dans ces situations. Il existe souvent des liens entre les différentes évaluations comportementales, qui aident les personnes à cerner des tendances ou des schémas, ou à comprendre les répercussions de leurs décisions. Elles fournissent des données riches qui favorisent le développement personnel. Le défi réside dans le coût et le temps nécessaires à la mise en place et à l’administration des centres d’évaluation.
Quelle que soit l’approche choisie, il est important qu’elle fournisse des données qui appuient le perfectionnement que votre organisation est prête à offrir. Si le perfectionnement se limite à des formations standardisées, des approches moins coûteuses, telles que les données de gestion du rendement ou les évaluations de leadership, peuvent constituer de bons choix. Si votre organisation offre des programmes de perfectionnement solides, les évaluations comportementales peuvent fournir des données inestimables pour les soutenir.
Il n’existe pas d’approche idéale; chacune présente ses avantages et ses inconvénients. L’essentiel est de choisir une approche qui fournisse des renseignements pertinents et utiles sur le plan professionnel afin de cerner les besoins en matière de perfectionnement et de mesurer les progrès réalisés.
Cet article a été initialement publié dans le Training Magazine*.
*Cet article est en anglais.
Charles Scherbaum, Ph. D., est un expert de renommée nationale dans les domaines de l’analyse de données, de la gestion des talents, de l’évaluation, de la gestion du rendement et des études sur les employés et les clients. Charles a collaboré à de nombreuses initiatives de recherche et d’analyse pour des entreprises du classement Fortune 500 et en a supervisé la mise en œuvre; il est lauréat du prix M. Scott Myers décerné par la Society for Industrial and Organizational Psychology ainsi que du prix « Innovations in Assessment » décerné par l’International Personnel Assessment Council.
