L'évaluation, la motivation à s'améliorer et le suivi des expériences de développement ciblées sont essentiels.
Dans mon article de septembre, j'ai partagé les résultats d'une étude montrant que 67 % de l'efficacité globale d'un manager peut être expliquée par la façon dont il est évalué sur les huit attributs qui définissent un manager centré sur l'employé. Cela signifie que la meilleure voie à suivre pour les managers qui cherchent à améliorer leur efficacité globale est de se centrer davantage sur leurs collaborateurs.
Comment un manager peut-il savoir s'il présente bien ces attributs ? En règle générale, il acquiert cette connaissance grâce à un système complet de retour d'information à 180 degrés ou ascendant, dans lequel les subordonnés directs jouent le rôle d'évaluateurs. En l'absence d'un tel système, les managers peuvent utiliser les critères ci-dessous pour évaluer eux-mêmes leur efficacité en tant que manager centré sur l'employé.
COMPORTEMENTS RELATIONNELS
Les deux attributs qui favorisent le plus l'efficacité des relations sont le soutien et la compréhension dont font preuve les employés et le fait de les traiter avec dignité et respect. Les managers peuvent s'auto-évaluer sur la mesure dans laquelle ils :
- Fournir à leurs employés, si nécessaire, l'aide et le soutien dont ils ont besoin pour accomplir leur travail.
- Veillent à assurer en permanence le bien-être de leurs employés.
COMPORTEMENTS EN MATIÈRE DE PERFORMANCE
Les trois attributs qui contribuent le plus à la performance des employés sont la communication d'attentes claires en matière de performance, la reconnaissance et la récompense des contributions à la performance. Les managers peuvent s'auto-évaluer sur la mesure dans laquelle ils :
- Donnent aux employés un retour d'information utile sur la façon dont ils font leur travail.
- Reconnaissent ou félicitent les employés qui font du bon travail.
- Reconnaissent les contributions aux performances par des récompenses financières.
COMPÉTENCES
Une compétence se développe par la pratique. Les employés souhaitent vivement que les managers soient compétents en matière de résolution de problèmes et de prise de décision. Les managers peuvent s'auto-évaluer sur la mesure dans laquelle ils expliquent à leurs employés le bien-fondé des décisions qu'ils prennent.
VALEURS
Les valeurs que les employés recherchent le plus chez leurs managers sont l'équité, la justice, l'honnêteté et la confiance. Les managers peuvent s'auto-évaluer sur la mesure dans laquelle ils:
- Appliquer les règles de travail de manière cohérente avec tous les employés.
- Respecter les engagements qu'ils ont pris envers les employés.
Bien entendu, il ne s'agit là que d'un échantillon des critères que les managers peuvent utiliser pour s'auto-évaluer en matière d'orientation vers les salariés. Comme indiqué dans un article précédent, les managers ont tendance à surestimer leurs compétences, ils doivent donc modérer leur auto-évaluation en conséquence.
POURQUOI EST-CE IMPORTANT ?
Mais dans une perspective plus large, pourquoi tout cela est-il important ? Tout d'abord, il est difficile pour les cadres de savoir où concentrer leurs efforts d'amélioration s'ils ne savent pas où ils échouent. Il incombe aux organisations et aux cadres supérieurs de veiller à ce que les cadres inférieurs soient sensibilisés à cette question.
Deuxièmement, les cadres peuvent avoir besoin d'être motivés pour apporter les changements nécessaires à leur approche de la gestion. Il est essentiel qu'ils connaissent les avantages d'une approche plus centrée sur l'employé. Par exemple, sur la base de l'évaluation de plus de 1 000 cadres par leurs subordonnés directs, j'ai comparé les performances des cadres les mieux notés à celles des cadres moyens sur quatre critères : l'expérience des employés, l'engagement des employés, la cohésion de l'équipe et les performances de l'équipe. Pour ces critères, les cadres moyens réalisent environ 70 à 75 % de leur potentiel. En revanche, les managers les mieux notés atteignent systématiquement 90 à 95 % de leur potentiel sur ces critères clés. Au vu de ces résultats, qui ne souhaiterait pas être davantage centré sur l'employé ?
3 ÉTAPES CLÉS
Le changement prend du temps. La prise de conscience des points forts et des possibilités de développement du personnel d'encadrement d'une organisation est le point de départ. Donner aux cadres la motivation nécessaire pour changer vient ensuite. Le suivi des expériences de développement ciblées permet à l'organisation d'atteindre ses objectifs et sa vision.
Cet article a été publié à l'origine sur Training Magazine !*
L'article lié dans ce blog a été écrit en anglais.*
