Le développement des dirigeants est systématiquement une priorité absolue pour les cadres dirigeants et les services des ressources humaines, les organisations consacrant chaque année des milliards aux programmes de développement du leadership. Cependant, on constate toujours une pénurie de dirigeants efficaces, et bon nombre de participants à ces programmes peinent à acquérir les aptitudes et compétences essentielles en matière de leadership. Au cours de la dernière décennie, de nombreuses enquêtes et études ont révélé que beaucoup considèrent que le développement du leadership est défaillant.
Bien qu’il existe une multitude de recherches sur les éléments constitutifs de programmes de développement du leadership efficaces, leur conception est souvent trop générique et n’est pas adaptée aux besoins et au contexte propres à chaque dirigeant. En conséquence, ces programmes ne répondent pas aux attentes de la plupart des participants. Pour que le développement du leadership atteigne véritablement son objectif, il doit s’appuyer sur un cadre de développement fondé sur des données ou « ciblé »
QU'EST-CE QU'UN CADRE DE DÉVELOPPEMENT FONDÉ SUR LES DONNÉES ?
Un cadre fondé sur les données conçoit le développement en fonction des besoins spécifiques d’un dirigeant dans son contexte de leadership particulier. À l’instar d’un diagnostic médical, cette approche est personnalisée et dynamique, s’adaptant à l’évolution des besoins et du contexte. Ce cadre repose essentiellement sur les éléments suivants :
1. La collecte de données permettant de prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses, tant de manière générale que dans un contexte spécifique ;
2. La mise en œuvre d’actions ciblées visant à tirer parti des forces identifiées et à améliorer les faiblesses identifiées, à court et à long terme (développement).
La collecte de données permettant de mieux cerner les capacités de leadership d’une personne peut prendre de nombreuses formes, notamment les évaluations de recrutement, les outils de feedback à 360°, les enquêtes d’opinion ou les sondages auprès des collaborateurs, ainsi que les évaluations de leadership (par exemple, la série Hogan Leadership Forecast). L’essentiel est que ces données identifient précisément les points forts et les points faibles du dirigeant qui peuvent être développés. Ce processus est particulièrement efficace lorsque plusieurs sources de données sont rassemblées afin de dresser un portrait global du dirigeant et de mettre en lumière ses angles morts.
À partir de ces données, il est possible d’élaborer un plan de développement ciblant les points forts et les points faibles spécifiques qui risquent de devenir des freins s’ils sont exploités à outrance (c’est-à-dire des « derailers »). Ce plan précise ce que le dirigeant doit renforcer et les domaines dans lesquels il doit faire preuve de retenue. Il doit inclure un large éventail d’expériences de développement, notamment des expériences sur le terrain, du mentorat, de la réflexion, des formations formelles et des simulations.
Des objectifs spécifiques peuvent être fixés pour ces expériences de développement, assortis de mécanismes permettant de suivre les progrès réalisés sur des périodes données. Les objectifs et les délais doivent être adaptés à la complexité des besoins en matière de développement et de l’activité concernée. Les progrès doivent faire l’objet d’un suivi régulier et des ajustements doivent être apportés si nécessaire afin de garantir une dynamique positive et une expérience enrichissante pour les participants. Le processus peut être en partie autogéré, mais il fait souvent appel à un coach, notamment pour interpréter les tendances qui se dégagent des données.
LE DÉVELOPPEMENT FONDÉ SUR LES DONNÉES EST-IL EFFICACE ?
Les recherches sur le développement fondé sur les données démontrent clairement que cette approche peut fonctionner. Elle s’appuie sur diverses recommandations issues des meilleures pratiques en sciences de l’apprentissage et des organisations. Elle est centrée sur les besoins spécifiques d’un dirigeant et sur le contexte dans lequel il doit évoluer, garantissant ainsi que le développement soit ciblé sur les compétences requises à un moment donné. Un ouvrage récent de la Society for Industrial and Organizational Psychology, intitulé « Case Studies in IO Psychology: Practical Applications of Science », rédigé par Rick Jacobs et Douglas H. Reynolds (Oxford University Press, 2025), présente des études de cas illustrant l’application de cette approche dans des organisations des secteurs de la santé, des technologies et de l’industrie pharmaceutique.
Cette approche nécessite des efforts et des ressources soutenus. Mais pour les organisations disposées à repenser leur approche du développement des talents de direction, une approche fondée sur les données peut s’avérer largement rentable.
Cet article a été initialement publié dans Training Magazine.*
**L'article est en anglais.
Charles Scherbaum, Ph.D., est professeur de psychologie industrielle et organisationnelle au Baruch College, CUNY, et directeur de l'analyse chez Engage2Excel Group. Il est l'auteur de deux ouvrages sur les statistiques et l'évaluation.
