Nous avons tous entendu parler, vécu ou participé à « La grande démission de 2021 ». Les chiffres sont ahurissants. Selon le rapport récent de Microsoft Work Trend Index 2021, 41 % de la main-d'œuvre envisage de changer d'employeur. Dans notre récent rapport Job Seekers Mindset*, 58% des personnes interrogées déclarent qu'elles sont très susceptibles ou susceptibles de travailler pour un nouvel employeur au cours des 6 prochains mois.
Le roulement en lui-même n'est pas un nouveau sujet de discussion. Pendant des années, les organisations ont considéré son impact. Et, pour certains, ils l'acceptent comme une réalité de leur entreprise et ne cherchent qu'à la gérer. D'autres l'ont instigué avec une réduction forcée de la main-d'oeuvre (pré-Covid) pour maîtriser les coûts. Les entreprises meneuses ont développé et exécuté des initiatives autour du recrutement, de la formation, du développement managérial, des sondages auprès des employés et de la reconnaissance et de l'engagement pour réduire le roulement. Toutes les organisations doivent adopter une nouvelle orientation stratégique, car les coûts impactés seront importants, d'autant plus que cela est désormais axé sur les employés.
Quels sont les coûts du chiffre d'affaires ? L'Institut du travail estime le coût pour un employé à 30 % du salaire annuel en se basant sur : des coûts de licenciement et de remplacement, de la courbe de vacance et de la courbe d'apprentissage. Pourtant, avec un chiffre d'affaires désormais non planifié et imprévu entre 41 et 58 %, il semble que l'impact financier soit désormais exponentiel. Quels sont les coûts accrus pour une organisation en raison de la perte de connaissances, d'expérience et de relations? Les coûts sont-ils désormais plus de 2 fois ou plus élevés que les coûts traditionnels du chiffre d'affaires ?
Cela représente une opportunité pour que les organisations fassent le changement requis afin de remédier pleinement à cette situation désastreuse. En tant qu'entreprises meneuses dans le passé, elles devraient examiner toutes les dynamiques entourant l'embauche des bons talents et leur rétention. Ils doivent chercher à optimiser le processus de recrutement, notamment avec le nombre d'ouvertures actuelles sur le marché, et se poser les questions suivantes :
- Avons-nous rendu le processus efficace ?
- Avons-nous identifié et supprimé les obstacles ?
- Mettons-nous en œuvre des moyens innovants et créatifs pour attirer et mobiliser les candidats ?
- Savons-nous qui sont nos meilleurs performeurs et les récompensons-nous pour qu'ils restent ?
- Savons-nous comment en recruter davantage ?
- Avons-nous examiné les descriptions de poste pour nous assurer que nous pouvons attirer et embaucher des candidats plus diversifiés et inclusifs ?
- Avons-nous amélioré nos programmes de recommandation d'employés, y compris une communication accrue de ceux-ci à nos employés ?
- Avons-nous mis davantage l'accent sur la mobilité interne, ce qui permet aux employés d'apprendre plus facilement de nouveaux rôles et de postuler ?
- Notre rémunération est-elle compétitive et avons-nous une raison/un objectif impérieux pour que des personnes rejoignent notre organisation ?
- Avons-nous déterminé l'impact financier de ne pas avoir ces postes pourvus, tels que la perte de revenus, l'augmentation des heures supplémentaires et la baisse de productivité due à l'épuisement professionnel des employés ?
- Serait-il judicieux de dépenser plus en recrutement pour générer un meilleur retour sur investissement pour l'ensemble de l'organisation ?
- Notre expérience d'intégration confirme-t-elle pour le candidat qu'il a pris la bonne décision de rejoindre ? Est-il accueillant, chaleureux, invitant et inattendu ?
J'aimerais suggérer que les entreprises se concentrent davantage sur les programmes de reconnaissance et d'engagement au cours des 90 premiers jours, 6 mois et maintenant 1 an. Nous ne pouvons plus nous permettre d'avoir un état d'esprit passif avec les nouveaux employés. Nous avons découvert que 67% des candidats du rapport Job Seeker Mindset* ont déclaré que leur expérience d'intégration affecterait leur décision de rester plus d'un an.
Les réflexions ci-dessus ne sont qu'un petit échantillon des possibilités que les organisations devraient envisager d'atténuer l'impact financier de « La Grande Démission. » Alors que nous sommes réactifs à la réalité actuelle des emplois non pourvus et du roulement, nous devons être proactifs pour l'améliorer à court et à long terme.
* Veuillez noter que le livre électronique lié dans cet article a été écrit en anglais.
